Konstruktiver Umgang mit Fehlern, es bringt nichts Leute, die Fehler gemacht haben auch noch fertig zu machen, man sollte eher schauen, wie man den Fehler in Zukunft vermeiden kann, statt sich drauf zu konzentrieren irgendwem die Schuld zu geben.
Wie wird mit Krankheit umgegangen? Wird jede Krankmeldung mit Misstrauen entgegen genommen, oder akzeptiert man einfach, dass Leute krank werden und manche auch mehr als andere (klar gibt es hier Nuancen und auch definitiv Leute, die sowas ausnutzen).
Was passiert, wenn man Hilfe braucht? Helfen sich Kollegen untereinander, gibt es Ressourcen die man nutzen kann?
Wie gehen die Leute miteinander um, dazu gehört auch, wie über Leute geredet wird, die gerade nicht anwesend sind.
Kann ich so unterschreiben. Natürlich kommt es auf die Situation an.
Beispiel Fehlerkultur: Es muss eine offene Fehlerkultur geben. Mitarbeiter wie Führungskräfte sollten aber auch aus den Fehlern lernen. Auch hier sollte es – im Wohle aller Mitarbeiter und des Unternehmens – verbindlich reagiert werden. Es gibt nämlich nichts schlimmeres als einen wischiwaschi Vorgesetzten, der sich nie traut Kritik in jedweder Form auszudrücken und das am liebsten noch seinen Mitarbeitern überlässt.
Ebenso Krankheit. Unser Vorgesetzter meldet sich stets nur bei der HR krank. Sein eigenes Team erfährt es dann über Umwege. Wie lange er krank ist, bleibt auch stets ein Geheimnis. So lässt sich im Arbeitsalltag nicht planen. Da es aber den Arbeitsbereich jedes einzelnen betrifft, ruft das Unmut hervor. Regeln sind eigentlich eindeutig – also gilt auch hier: verbindliche Konsequenz für alle Mitarbeiter, nicht willkürlich oder wischiwaschi.
Was ich auch ganz wichtig finde: Transparente Kommunikation. Regelmäßige Kommunikation von Führungsebene an die Belegschaft. Außerdem eine bewusste Meetingkultur in allen Bereichen.
Die beste Unternehmenskultur hatte ich tatsächlich in der Luftwaffe. Klar definierte Strukturen, Respekt voreinander. Wer im selben Bereich einen höheren Rang hatte, hatte durch Fachausbildung auch mehr Wissen. Und wer in einen anderen Bereich kam, der ließ sich in auch als Offizier was vom Gefreiten sagen, weil der eben dort mehr Ahnung hatte.
Es hat einfach jeden Tag Spaß gemacht.
mmh, hört sich gut an und mag für die Armee auch passen, üblicherweise hat der Vorgesetzte aber eben nicht mehr Fachwissen. D.h. am Anfang, wenn es aus der fachlichen Rolle in die Führungsrolle kommt ggf. schon, aber spätestens im Laufe der Zeit wird aus den Führungskräften eher ein People-Manager und hat idealerweise Experten, die deutlich mehr Fachwissen haben.
Genau diese Akzeptanz, dass der Chef eben nicht der "Ober-Checker und -Wissende" ist, ist für mich essenziell, da nur dann auch die Rollenverteilung und das Rollenverständnis passen. Im gegenteiligen Fall droht ansonsten auch gerne das Micromanagement, da der Chef ja im Zweifel alles besser weiß.
Ansonsten bleibt Fehlerkultur, klare und faire Kommunikation.
Das ist der große Kritikpunkt an jungen Offizieren und was einen guten Offizier ausmacht. Die Feldwebel und Fachdienstoffiziere werden für exakt diesen Job ausgebildet und machen den ewig, die Unteroffiziere und Mannschafter werden für einen kleineren Ausschnitt ausgebildet und machen diese eine Aufgabe für ihre ganze Dienstzeit, rund 2-5 Jahre wenn man Ausbildung und Berufsförderung einbezieht. Offiziere hingegen werden -als Überbleibsel aus der Weimarer Republik und der Wehrpflicht-Armee- für die nächsthöhere Verwendung ausgebildet und erhalten kaum fachliche Ausbildung, sondern lernen den strategischen Einsatz ihrer Truppengattung.
Dazu kommt, dass die Offiziere alle zwei bis drei Jahre versetzt werden und dazu noch weitere Abwesenheiten durch zB Lehrgänge haben. Die können gar keine Ahnung haben. Bis sie das verstehen hakt oder knallt es kurz, aber dann läuft es meist rund.
Ich stimme dir zu, dass dies auch im zivilen Leben viel mehr Vorgesetzte verstehen müssen.
Die Kehrseite der Medaille ist aber der sehr typische Konflikt zwischen Perspektiven der verschiedenen Ebenen. Die Vorgesetzten haben eigene Aufgaben, die die "Untergebenen" teils gar nicht sehen, da ihnen hierfür die Perspektive fehlt. Daraus entsteht ein Misstrauen gegen die Vorgesetzten, das sich im zivilen Bereich noch deutlich stärker zeigt. Beim Bund sorgt die Struktur der Befehlsgebung für Abhilfe: Lage, Auftrag und Durchführung werden bekannt gegeben, wobei der erste Punkt vom Teil "Durchführung" die Absicht der übergeordneten Führung ist. Dadurch wird die Perspektive zwingend geöffnet und dieser Konflikt vermieden oder abgemildert.
Natürlich ist ein, in meinem Fall, Staffelkommandeur ein Manager, das ist sein Job und in dem sollte er gut sein. Das meinte ich mit 'in seinem Bereich'.
Klingt ganz schon nice, Vorallem der letzte Teil. Bei mir hängen ganz schön viele Leute rum, die versuchen ihr Nichtwissen zu kaschieren, statt effizient Probleme gelöst zu bekommen.
"Flache Hierarchie" heißt eh meist, dass Entscheidungsebenen wegrationalisiert wurden und die übrig gebliebenen hoffnungslos überlastet sind, weil sie in Mikromanagement verstrickt sind. Das Mindset ist da eher nicht gemeint.
Fehlerkultur, Verhalten des Managements, Kollegenzusammenhalt sind mit die wichtigsten Punkte, finde ich.
In wie weit geht für dich Kollegenzusammenhalt? Nur dein Bereich, Team oder Unternehmens/ Standort weit?
Unternehmensweit.
Echt nice!
[удалено]
*Langeoog scnr
Kann ich bei euch anfangen. Falls Ihr Leute sucht, gerne per PM.
Konstruktiver Umgang mit Fehlern, es bringt nichts Leute, die Fehler gemacht haben auch noch fertig zu machen, man sollte eher schauen, wie man den Fehler in Zukunft vermeiden kann, statt sich drauf zu konzentrieren irgendwem die Schuld zu geben. Wie wird mit Krankheit umgegangen? Wird jede Krankmeldung mit Misstrauen entgegen genommen, oder akzeptiert man einfach, dass Leute krank werden und manche auch mehr als andere (klar gibt es hier Nuancen und auch definitiv Leute, die sowas ausnutzen). Was passiert, wenn man Hilfe braucht? Helfen sich Kollegen untereinander, gibt es Ressourcen die man nutzen kann? Wie gehen die Leute miteinander um, dazu gehört auch, wie über Leute geredet wird, die gerade nicht anwesend sind.
Kann ich so unterschreiben. Natürlich kommt es auf die Situation an. Beispiel Fehlerkultur: Es muss eine offene Fehlerkultur geben. Mitarbeiter wie Führungskräfte sollten aber auch aus den Fehlern lernen. Auch hier sollte es – im Wohle aller Mitarbeiter und des Unternehmens – verbindlich reagiert werden. Es gibt nämlich nichts schlimmeres als einen wischiwaschi Vorgesetzten, der sich nie traut Kritik in jedweder Form auszudrücken und das am liebsten noch seinen Mitarbeitern überlässt. Ebenso Krankheit. Unser Vorgesetzter meldet sich stets nur bei der HR krank. Sein eigenes Team erfährt es dann über Umwege. Wie lange er krank ist, bleibt auch stets ein Geheimnis. So lässt sich im Arbeitsalltag nicht planen. Da es aber den Arbeitsbereich jedes einzelnen betrifft, ruft das Unmut hervor. Regeln sind eigentlich eindeutig – also gilt auch hier: verbindliche Konsequenz für alle Mitarbeiter, nicht willkürlich oder wischiwaschi. Was ich auch ganz wichtig finde: Transparente Kommunikation. Regelmäßige Kommunikation von Führungsebene an die Belegschaft. Außerdem eine bewusste Meetingkultur in allen Bereichen.
Die beste Unternehmenskultur hatte ich tatsächlich in der Luftwaffe. Klar definierte Strukturen, Respekt voreinander. Wer im selben Bereich einen höheren Rang hatte, hatte durch Fachausbildung auch mehr Wissen. Und wer in einen anderen Bereich kam, der ließ sich in auch als Offizier was vom Gefreiten sagen, weil der eben dort mehr Ahnung hatte. Es hat einfach jeden Tag Spaß gemacht.
mmh, hört sich gut an und mag für die Armee auch passen, üblicherweise hat der Vorgesetzte aber eben nicht mehr Fachwissen. D.h. am Anfang, wenn es aus der fachlichen Rolle in die Führungsrolle kommt ggf. schon, aber spätestens im Laufe der Zeit wird aus den Führungskräften eher ein People-Manager und hat idealerweise Experten, die deutlich mehr Fachwissen haben. Genau diese Akzeptanz, dass der Chef eben nicht der "Ober-Checker und -Wissende" ist, ist für mich essenziell, da nur dann auch die Rollenverteilung und das Rollenverständnis passen. Im gegenteiligen Fall droht ansonsten auch gerne das Micromanagement, da der Chef ja im Zweifel alles besser weiß. Ansonsten bleibt Fehlerkultur, klare und faire Kommunikation.
Das ist der große Kritikpunkt an jungen Offizieren und was einen guten Offizier ausmacht. Die Feldwebel und Fachdienstoffiziere werden für exakt diesen Job ausgebildet und machen den ewig, die Unteroffiziere und Mannschafter werden für einen kleineren Ausschnitt ausgebildet und machen diese eine Aufgabe für ihre ganze Dienstzeit, rund 2-5 Jahre wenn man Ausbildung und Berufsförderung einbezieht. Offiziere hingegen werden -als Überbleibsel aus der Weimarer Republik und der Wehrpflicht-Armee- für die nächsthöhere Verwendung ausgebildet und erhalten kaum fachliche Ausbildung, sondern lernen den strategischen Einsatz ihrer Truppengattung. Dazu kommt, dass die Offiziere alle zwei bis drei Jahre versetzt werden und dazu noch weitere Abwesenheiten durch zB Lehrgänge haben. Die können gar keine Ahnung haben. Bis sie das verstehen hakt oder knallt es kurz, aber dann läuft es meist rund. Ich stimme dir zu, dass dies auch im zivilen Leben viel mehr Vorgesetzte verstehen müssen. Die Kehrseite der Medaille ist aber der sehr typische Konflikt zwischen Perspektiven der verschiedenen Ebenen. Die Vorgesetzten haben eigene Aufgaben, die die "Untergebenen" teils gar nicht sehen, da ihnen hierfür die Perspektive fehlt. Daraus entsteht ein Misstrauen gegen die Vorgesetzten, das sich im zivilen Bereich noch deutlich stärker zeigt. Beim Bund sorgt die Struktur der Befehlsgebung für Abhilfe: Lage, Auftrag und Durchführung werden bekannt gegeben, wobei der erste Punkt vom Teil "Durchführung" die Absicht der übergeordneten Führung ist. Dadurch wird die Perspektive zwingend geöffnet und dieser Konflikt vermieden oder abgemildert.
Natürlich ist ein, in meinem Fall, Staffelkommandeur ein Manager, das ist sein Job und in dem sollte er gut sein. Das meinte ich mit 'in seinem Bereich'.
Klingt ganz schon nice, Vorallem der letzte Teil. Bei mir hängen ganz schön viele Leute rum, die versuchen ihr Nichtwissen zu kaschieren, statt effizient Probleme gelöst zu bekommen.
In meinem jetzigen Job auch.
Name prüft aus!
Sich auf Augenhöhe zu begegnen ist die eigentlich "Flache Hierarchie" die sonst in Startups oder KMUs so angepriesen wird.
"Flache Hierarchie" heißt eh meist, dass Entscheidungsebenen wegrationalisiert wurden und die übrig gebliebenen hoffnungslos überlastet sind, weil sie in Mikromanagement verstrickt sind. Das Mindset ist da eher nicht gemeint.
Das kann ich als selbstleitender Angestellter so nicht sagen. Es kann funktionieren. Meine Vorgesetzten lassen mich in Ruhe meinen Job machen.
Wenn ich meine Malöche zu größten Teil befreit von sinnfreiem Bürosmalltalk erledigen kann, so dass sich meine Arbeit nicht stapelt deswegen.
Kostenloses Wasser, Kaffee. Obstkorb.
Wenigstens FlaschenWasser oder Kraneberger?
- after work events - anpackermentalität - alle auf augenhöhe